Peter Senge dalam bukunya The fifth discipline the art and practice of the learning organization, bagian II, bab 4 (1994:42-52), memaparkan ada sebelas hukum dalam  berpikir sistem,  menurut penulis masing-masing hukum penting untuk dipahami dan diterapkan dalam berorganisasi. Sebelas hukum Disiplin Kelima tersebut: adalah  

  

      1. Masalah hari ini datang dari "solusi" hari kemarin

Artinya, jangan cepat puas dengan hasil kemarin apalagi bila solusi yang diambil menimbulkan masalah baru di bagian lain. Solusi yang hanya memindahkan masalah dari satu sub sistem yang lain,  ke sub system yang lain, sering tidak terdeteksi.  Contoh  suatu PH sedang melakukan pengambilan gambar untuk suatu film, tiba-tiba system audio dari kamera SLR Nikon tidak dapat merekam, yang terekam hanya gambar. Tanpa diskusi dengan bagian teknisi, petana suara memutuskan menggunakan kamera tipe PD 170, tetapi khusus untuk audio.  Solusi saat itu adalah shooting menggunakan 2 kamera dengan alasan kamera SLR mutu gambarnya bagus dan kamera PD 170 untuk merekam suara. Ketika itu pemecahan masalah tercapai karena pengambilan gambar dapat dilakukan  sesuai dengan jadwal yang sudah direncanakan.  Setelah shooting, proses selanjutnya adalah editing, masalah hari ini datang, staf editing mengalami kesulitan untuk menggabungkan gambar  dan audio dari 2 jenis  kamera yang berbeda.  Lalu kepala proyek mengajak rapat untuk evaluasi proses shooting,  penyebab masalah akhirnya diketahui yaitu baterai  audio kamera lemah, penata suara tidak memeriksa perlengkapan  sebelum shooting.

Waktu menyelesaikan masalah ketika kasus terjadi, penata suara merasa dirinya paling tahu, dia mengabaikan keahlian orang lain seperti teknisi. Penata suara tidak berpikir system, yang dia pikirkan adalah menyelesaikan pekerjaan hari ini dan tidak melihat resiko terhadap bagian lain

2.   Semakin keras Anda menekan, semakin keras  sistem menekan kembali. 

Menurut  Senge,  semakin besar  usaha organisasi  untuk mencoba meningkatkan  sesuatu,  semakin besar juga usaha yang dibutuhkan.  Lebih lanjut dikatakan berpikir sistem untuk fenomena ini  dikenal  dengan istilah umpan balik kompensasi,   tanpa disadari  ini justru merupakan kerugian. Senge memberikan contoh bahwa banyak organisasi melakukan berbagai cara ketika kehilangan daya tariknya, seperti: iklan besar-besaran yang membutuhkan biaya sangat besar dan menurunkan harga,  namun tetap kehilangan pelanggan. Dalam suatu organisasi, bekerja di bawah tekanan, atau intervensi akan sangat melelahkan.  Contoh, bila staf selalu ditekan agar datang tepat waktu, tidak boleh bolos kerja tanpa melihat penyebabnya, akan membuat staf stress , sehingga disiplin tercapai tetapi staf tidak ada ditempat kerja, atau tidak termotivasi untuk menjadi lebih baik targetnya hanya tepat waktu, artinya dari sisi tenaga kerja, organisasi kehilangan jam kerja efektif.

3.      Perilaku berkembang  dengan lebih baik sebelum dia berkembang  menjadi buruk. 
   
Dalam berpikir sistem, Sange mengingatkan bahwa  intervensi untuk solusi,  hanya terlihat lebih baik dalam jangka waktu pendek, namun  tidak mengatasi masalah mendasar untuk kedepan.  Umpan balik kompensasi datang kemudian, persoalan-persoalan jangka panjang dan kompeks justru muncul  dikemudian hari. Diperlukan proses belajar yang terus menerus dan memperhatikan proses pengambilan keputusan yang baik. Perlu mental model dan membangun visi bersama agar perilaku terus berkembang menjadi lebih baik.    

4. Jalan keluar yang mudah biasanya mengarah ke jalan kembali.
  
Menurut Senge kita semua merasa nyaman bila menerapkan pemecahan masalah yang  sudah kita kenali masalahnya. Bila berpikir tidak menerapkan berpikir sistem, ada kecenderungan menyelesaikan masalah dengan menemukan  solusi  yang  mudah  atau menerapkan kembali  solusi yang  seringkali  dilakukan, ini  justru  membuat masalah mendasar masih tetap  berlangsung atau  semakin parah.  Seperti contoh kasus pada hukum pertama, bila setiap ada masalah dengan audio, staf tersebut akan mengambil keputusan seperti itu, akar masalah mengapa audio tidak keluar pada kamera SLR akan selalu menjadi masalah.

5.      5. Penyembuhan bisa lebih parah daripada penyakit.

Menurut Senge, kadang-kadang  solusi yang mudah dikenali  bukan hanya tidak efektif, kadangkala menjadi  kecanduan dan berbahaya. Contoh yang sederhana diberikan Senge adalah tentang alkaholik , awalnya minum sebagai relasi social karena merasa self esteem rendah, dan stress karena kerja, tetapi akibatnya dia malah kecandua sehingga tambah stress dan harga diri tambah rendah dibandingkan sebelumnya. Untuk jangka panjang, konsekuensi yang paling membahayakan dari penerapan solusi non-sistemik adalah peningkatan kebutuhan akan solusi  dan lebih besar lagi.

6.      6. Percepatan  merupakan perlambatan.

Senge menulis kembali cerita kuno tentang kura-kura yang lambat tetapi menang dalam perlombaan.  Dia menekankan segala sesuatu yang berkembang terlalu cepat, diluar  kapasitas, mengindikasikan  adanya atau akan ada ketidakseimbangan.  Perkembangan yang  begitu cepat mungkin saja merupakan dampak dari solusi jangka pendek yang berdampak pada kebiasaan  perilaku membaik sesaat, Senge mengatakan  ini merupakan kasus klasik dari “pengetahuan yang minim, akan menjadi sesuatu yang membahayakan”.

7.  Sebab dan akibat tidak begitu erat kaitannya dengan waktu dan ruang.

Sebab adalah interaksi dari sistem yang mendasari  dan yang paling bertanggungjawab terjadinya gejala. Akibat adalah gejala yang jelas yang  mengindikasikan bahwa terdapat masalah.  Mengapa terjadi masalah? Senge mengatakan bahwa kebanyakan kita berasumsi bahwa sebab dan akibat sangat dekat dengan waktu dan ruang.  Dia menekankan penting untuk mengenali interaksi sistem yang mendasari terjadinya gejala. Semua  masalah yang muncul sebenarnya diakibatkan oleh ketidaksesuaian  antara realitas dalam sistem yang kompleks dan cara berpikir mengenai realitas itu.  Hal yang perlu dikoreksi pertama kali  adalah dugaan bahwa  sebab dan akibat  berhubungan dekat dengan waktu dan ruang. 

8.      8. Perubahan  kecil dapat menghasilkan  akibat yang lebih besar- tetapi area paling besar
pengaruhnya  seringkali kurang jelas.

Ada yang berpendapat bahwa berpikir sistem “ilmu baru yang suram” karena mengajarkan bahwa solusi yang paling jelas, tidak bekerja pada tingkat terbaik, dan masalah menjadi tambah jelek di jangka panjang. Bagi pemikir system, menunjukkan bahwa tindakan yang kecil dan sangat fokus kadang-kadang bisa mengahasilkan peningkatan yang signifikan dan tetap, pemikir sistem mengakat prinsip ini sebagai “suatu pengungkit”. Menurut Sange,   terdapat aturan yang tidak mudah untuk mengetahui perubahan pengungkit yang tinggi, tetapi terdapat cara berpikir yang membuat itu mungkin.

9. Anda dapat memiliki kue dan memakannya  tapi tidak sekaligus.

Kadang-kadang, dilema yang sangat rumit dilihat dari sudut pandang sistem, bukanlah  dilema dalam arti luas. Dilema tersebut  merupakan wujud dari “tembakan” dibandingkan “proses”  berpikir. Senge memberikan contoh tentang salah satu pabrik di Amerika yang berpikir bahwa mereka telah memilih antara biaya rendah dan mutu tinggi.  Contoh yang dikemukakan oleh Senge menjelaskan pentingnya  memikirkan keduanya, yaitu   “tembakan”  dan “proses”  untuk memperoleh peningkatan secara bertahap dari waktu-kewaktu .

10. Membelah gajah menjadi dua tidak menghasilkan dua gajah kecil.

System kehidupan memiliki integritas, hal yang sama juga berlaku bagi organisasi. Kisah tiga orang buta dalam buku ini tidak mencerminkan berpikir sintem karena satu orang buta yang memegang telinga gajah lalu mengatakan gajah itu lebar seperti karpet. Ketika satu orang lagi memegang belalai gajah lalu dia mengatakan gajah itu seperti pipa dan berlubang. Orang ketiga memegang kaki depan gajah dan mengatakan ini kokoh dan kuat seperti tiang. Artinya ketiga orang buta ini tidak mengatahui gajah yang sesungguhnya. Bila suatu organisasi hanya melihat permasalahan di unitnya saja maka dia tidak melihat lembaga atau departemen secara keseluruhan, bagaimana mungkin dia akan berinteraksi?, Inti dari hukum kesepuluh ini adalah  pentingnya memahami fungsi interaksi antar unit dalam suatu organisasi untuk solusi suatu masalah.   Menemukan solusi dengan cara sambil lalu  hanya akan menimbulkan kekacauan,  karena tidak akan menghasilkan perubahan yang diinginkan. 

11.  Tidak menyalahkan

Saya  sependapat dengan Senge bahwa berpikir sistem, tidak boleh menyalahkan pihak luar untuk masalah yang sedang dihadapi. Komponen-komponen yang ada dalam system tersebut  dan penyebab masalah yang ada dalam organisasi merupakan bagian dari sistem. Terakhir Senge mengatakan obatnya terletak pada hubungan Anda dengan “musuh” Anda. Untuk pernyataan Senge yang terakhir ini, perlu ditambahkan selain hubungan dengan musuh atau pesaing, organisasi perlu menciptakan manusia-manusia dengan personal mastery karena orang seperti ini akan dapat menyelesaikan masalah bukan menjadi bagian dari masalah. 

Sumber

Senge, Peter M. (1994). The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday